Directores de RR.HH. entregaron su visión al respecto.
Por AméricaEConomía.com
La internacionalización de las empresas españolas se ha producido a un ritmo trepidante. En solo 20 años, ha pasado de ser un receptor de inversión extranjera a conseguir que el 60% de los ingresos de las empresas del IBEX se genere en mercados internacionales. Sin embargo, a partir de 2008, las empresas son conscientes de que deben dar un paso más para asegurar las posiciones alcanzadas. “La internacionalización exige un nuevo enfoque en la gestión de personas, tanto en la diversidad cultural, como en las relaciones laborales”, asegura el profesor del IESE Sandalio Gómez y coautor del estudio.
En el portal de noticias de IESE, se publicó una nota enfocada a entender mejor las necesidades, iniciativas y soluciones que están poniendo en marcha las empresas españolas. Para analizar esto mismo, además, la escuela de negocios en colaboración con Baker&McKenzie, ha desarrollado a lo largo del 2015 un ciclo de sesiones de trabajo con las principales multinacionales españolas y un trabajo de investigación en base a su contenido.
Los directores de RRHH de empresas como Acciona, Amadeus, Atento, Acerinox, BBVA, Campofrío, Duro Felguera, Ferrovial y Everis, contestaron a la pregunta inicial: ¿Qué te pide el negocio, y demanda tu director general, para ser motor y palanca de la internacionalización del negocio? Las respuestas descubrieron los siete retos de la función, que son:
1. La atracción y gestión del talento
Existen carencias de talento, tanto en destino, como en España, y estas son más acusadas en perfiles técnicos. Además, los cambios demográficos van a agudizar esta carencia. Asimismo, la distribución del talento en el mundo es desigual.
2. La velocidad: anticiparse a las necesidades del negocio
El negocio se ha globalizado más rápidamente que la función de RR.HH., que se va adaptando a un ritmo más lento. Es preciso reinventar estructuras, procesos, herramientas y organización.
3. El control sobre los costes y la flexibilidad
Es necesario mantener el control sobre los costes y fortalecer la identidad corporativa como mecanismo de control (“nuestra forma de hacer las cosas”).
4. La movilidad: capacidad de detectar los perfiles más internacionales
En algunos sectores y modelos de negocio, la tradicional figura del expatriado sigue siendo utilizada, pero deben introducirse cambios en el perfil y en el propio proceso de expatriación. La cuestión de los ciclos vitales y profesionales y el equilibrio de la vida familiar son criterios a tener en cuenta en el diseño de carreras profesionales internacionales.
5. Reputación: introducir el riesgo en la gestión de RR.HH.
La globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación: evitar la erosión de la marca es una prioridad para RR. HH.
6. Sindicatos globales: establecer una estrategia de negociación
Las relaciones laborales deben enfocarse desde la perspectiva de la globalización. Tenemos que trabajar con los sindicatos globales y combinar este diálogo con los agentes locales, teniendo en cuenta la complejidad de esta relación entre globales y locales.
7. Complejidad normativa: gestionar el riesgo-país y el riesgo-socio
Todos los aspectos relacionados con la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc., pueden tener costes relevantes si no se tienen en cuenta, incluidos los riesgos de incumplimiento.
“Los responsables de los departamentos de recursos humanos son conscientes de que para hacer frente a estos retos es necesario llevar a cabo cambios profundos en los procesos, la organización y el uso de la tecnología, las competencias y las habilidades dentro de su función”, concluye Pilar García-Lombardía, coautora del estudio y quien agrega que “se impone –continúa– una forma de trabajo más abierta astakeholders internos y externos, más presente en el terreno y con capacidad para fortalecer el compromiso y la identidad corporativa como instrumentos de la reputación”.
Sandalio Gómez complementa: “Para hacer frente a estos retos con éxito, es indispensable que la función de recursos humanos asuma el papel de motor del cambio en la organización, porque no es posible resolver problemas nuevos con soluciones del pasado”.
Y, ¿qué tipo de cambios debe pilotar RR.HH.? “De forma general, podemos afirmar que tiene laresponsabilidad de generar liderazgos comprometidos en toda la organización, fortalecer el compromiso y la identidad corporativa y generar confianza en nuevos actores, en especial, los sindicatos globales, protagonistas de las relaciones laborales transnacionales”, apunta García-Lombardía.
Por AméricaEConomía.com
La internacionalización de las empresas españolas se ha producido a un ritmo trepidante. En solo 20 años, ha pasado de ser un receptor de inversión extranjera a conseguir que el 60% de los ingresos de las empresas del IBEX se genere en mercados internacionales. Sin embargo, a partir de 2008, las empresas son conscientes de que deben dar un paso más para asegurar las posiciones alcanzadas. “La internacionalización exige un nuevo enfoque en la gestión de personas, tanto en la diversidad cultural, como en las relaciones laborales”, asegura el profesor del IESE Sandalio Gómez y coautor del estudio.
En el portal de noticias de IESE, se publicó una nota enfocada a entender mejor las necesidades, iniciativas y soluciones que están poniendo en marcha las empresas españolas. Para analizar esto mismo, además, la escuela de negocios en colaboración con Baker&McKenzie, ha desarrollado a lo largo del 2015 un ciclo de sesiones de trabajo con las principales multinacionales españolas y un trabajo de investigación en base a su contenido.
Los directores de RRHH de empresas como Acciona, Amadeus, Atento, Acerinox, BBVA, Campofrío, Duro Felguera, Ferrovial y Everis, contestaron a la pregunta inicial: ¿Qué te pide el negocio, y demanda tu director general, para ser motor y palanca de la internacionalización del negocio? Las respuestas descubrieron los siete retos de la función, que son:
1. La atracción y gestión del talento
Existen carencias de talento, tanto en destino, como en España, y estas son más acusadas en perfiles técnicos. Además, los cambios demográficos van a agudizar esta carencia. Asimismo, la distribución del talento en el mundo es desigual.
2. La velocidad: anticiparse a las necesidades del negocio
El negocio se ha globalizado más rápidamente que la función de RR.HH., que se va adaptando a un ritmo más lento. Es preciso reinventar estructuras, procesos, herramientas y organización.
3. El control sobre los costes y la flexibilidad
Es necesario mantener el control sobre los costes y fortalecer la identidad corporativa como mecanismo de control (“nuestra forma de hacer las cosas”).
4. La movilidad: capacidad de detectar los perfiles más internacionales
En algunos sectores y modelos de negocio, la tradicional figura del expatriado sigue siendo utilizada, pero deben introducirse cambios en el perfil y en el propio proceso de expatriación. La cuestión de los ciclos vitales y profesionales y el equilibrio de la vida familiar son criterios a tener en cuenta en el diseño de carreras profesionales internacionales.
5. Reputación: introducir el riesgo en la gestión de RR.HH.
La globalización amplifica los conflictos locales que dañan la reputación: evitar la erosión de la marca es una prioridad para RR. HH.
6. Sindicatos globales: establecer una estrategia de negociación
Las relaciones laborales deben enfocarse desde la perspectiva de la globalización. Tenemos que trabajar con los sindicatos globales y combinar este diálogo con los agentes locales, teniendo en cuenta la complejidad de esta relación entre globales y locales.
7. Complejidad normativa: gestionar el riesgo-país y el riesgo-socio
Todos los aspectos relacionados con la contratación, despidos, seguridad social, beneficios sociales, etc., pueden tener costes relevantes si no se tienen en cuenta, incluidos los riesgos de incumplimiento.
“Los responsables de los departamentos de recursos humanos son conscientes de que para hacer frente a estos retos es necesario llevar a cabo cambios profundos en los procesos, la organización y el uso de la tecnología, las competencias y las habilidades dentro de su función”, concluye Pilar García-Lombardía, coautora del estudio y quien agrega que “se impone –continúa– una forma de trabajo más abierta astakeholders internos y externos, más presente en el terreno y con capacidad para fortalecer el compromiso y la identidad corporativa como instrumentos de la reputación”.
Sandalio Gómez complementa: “Para hacer frente a estos retos con éxito, es indispensable que la función de recursos humanos asuma el papel de motor del cambio en la organización, porque no es posible resolver problemas nuevos con soluciones del pasado”.
Y, ¿qué tipo de cambios debe pilotar RR.HH.? “De forma general, podemos afirmar que tiene laresponsabilidad de generar liderazgos comprometidos en toda la organización, fortalecer el compromiso y la identidad corporativa y generar confianza en nuevos actores, en especial, los sindicatos globales, protagonistas de las relaciones laborales transnacionales”, apunta García-Lombardía.
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